El acuerdo con el FMI y los desafíos en electricidad y energías renovables, bajo el foco de GE

Pocas empresas son sinónimo del capitalismo global como General Electric (GE) . Nacida en 1892, en el taller de Thomas Alva Edison, e impulsada luego por John Pierpont Morgan, se erigió como una usina de pujanza, innovación y desarrollo a lo largo de más de un siglo, en el que tuvo líderes legendarios. En especial, Jack Welch, quien cerró 600 adquisiciones en dos décadas (1981-2001) de gestión.

A punto de cumplir 130 años, el gigante estadounidense encara una nueva reinvención: su división en tres empresas -Salud, Energía y Aviación-, con el primero de esos spin-offs, el de healthcare, definido para marzo de 2023 y el segundo, energy, para 2024. Ese proceso atraviesa hoy a todas las operaciones mundiales de GE, que hasta no mucho atrás "hacía de todo" y ahora busca "ponerse muy expertos en las industrias en las que competimos", explica Luis Felipe Carrillo, su presidente y CEO para la región CALA (sigla de "Central Area of Latin America").

Peruano, recibido de ingeniero eléctrico en la Universidad Simón Bolívar de Venezuela en 1998, Carrillo tiene más de 20 años en GE. Ingresó en la filial de su país natal, a través de un programa de liderazgo. Con un MBA de la Pontificia Universidad Católica del Perú y del Maastricht School of Management de Holanda, hoy es el responsable de todos los negocios de la corporación en la región y, como tal, quien debe armonizar esa reconversión con la incertidumbre de ese punto del mapa. Sobre todo, en los países más inestables. Como la Argentina, donde, dice, hay cosas "que no vivimos en otros espacios de América latina".

¿Por qué GE hace esta división y cómo impactará en sus negocios locales?

La compañía lo anunció en noviembre. Es un cambio muy importante. Estaremos alineados por industrias. En abril de 2023, deberá estar escindido el negocio de salud, que es en lo que más estamos trabajando hoy. En algún momento de 2024, el de energía. Y la GE remanente será, básicamente, aviación. ¿Por qué lo hacemos? Es una evolución. El enfoque trajo nuestro CEO actual, Larry Culp, es de mucho foco en cada industria y ponerse muy expertos en el mundo en el que estamos compitiendo.

¿Qué ventajas dará eso?

Con un enfoque muy claro, cada empresa mejorará su operación. El segundo punto es que, para los inversionistas, tiene mucho más sentido invertir en salud, aviación o energía, que en una gran estructura corporativa que no necesariamente es tan atractiva. Facilita la diversificación de sus portafolios. También hay un tema de desarrollo de talentos. Esto dará oportunidades a los empleados de tener una profundidad de conocimiento mucho mayor en cada industria. Hay un último punto. Dentro de un conglomerado del tamaño de GE, cada división tiene un límite de capital para invertir. Así, cada una tendrá su propia estructura de capital, en función de sus decisiones estratégicas de largo plazo, sin tener que estar compitiendo internamente por recursos en una gran estructura corporativa.

¿Y cómo afectará a la región?

Son las mismas ventajas: enfoque. No dependes de una estructura corporativa para defender tus decisiones. Hoy, el negocio de aviación está muy enfocado en la transformación de esa industria, en el desarrollo de productos híbridos y eléctricos. Energía tiene otro tipo de retos y, también, una colección de negocios que, todavía, debemos definir cómo armaremos la estructura.

¿Por qué?

En esa industria, tenemos gas power, que son turbinas para generación térmica de electricidad; para hydro, eólicas on shore, eólicas off-shore, grid (sistemas de transmisión), power conversion, turbinas de vapor (nos fuimos del negocio de carbón pero aún hay un servicio que dar) y nuclear, que si bien está un poco frenado, es de las fuentes más limpias y requiere un enfoque de seguridad muy distinto a los demás. Son ocho negocios a integrar. Cada uno está en un estado de de maduración muy distinto y debemos tener una estrategia para cada uno.

¿Y el de salud, que es el primer negocio a escindir?

Atraviesa otro tipo de problema, más táctico. El supply chain está muy afectado. Las órdenes de los clientes siguen creciendo. Pero las ventas caen porque no podemos entregar. Es un problema brutal. Estamos viendo cómo tratar de navegar en un contexto en el que China está muy complicada con el tema semiconductores y, también, el tránsito marítimo. Todo el mundo acumuló un backlog de necesidades que los proveedores no podemos cubrir. En la reciente presentación de resultados anuales, nuestro CEO estimó que los efectos se verán hasta junio por lo menos.

¿Y en la Argentina?

En la Argentina, hay que añadir el contexto local. Tenemos una base instalada muy importante. En energía, hay 8 gigawatts instalados, cerca del 20% del parque total. Existe una relación con varios clientes y hay ciertas presiones.

¿Cuáles?

Primero, que la demanda de electricidad está cubierta con una capacidad de generación que está ahí nomás, muy cerca. Especialmente, en tiempos de verano. El desafío es ver qué más se puede hacer para darle seguridad al sistema, en un contexto de restricciones económicas y financieras del Gobierno. Hay cosas que nos gustarían hacer pero están dilatadas por la situación de emergencia del sector.

¿Por ejemplo?

Todo lo relacionado con descarbonización. Pero el problema puntual de la Argentina es cómo cubrir la demanda de manera satisfactoria. Hasta que el sector se estabilice, para que tenga recursos y pueda invertir.

¿Cuál es su proyección local para los otros dos negocios?

En aviación, tenemos el 90% de la flota de Aerolíneas Argentinas. Está afectada como toda esa industria en el mundo. Pero no vemos grandes problemas en ese sector. Estamos dando todos los servicios. En la medida que empiecen a volar más aviones, estamos listos para atender el reto. En salud, debemos ver cómo podemos ofrecer tecnología de punta. Hay necesidad de instalación de resonadores magnéticos y tomógrafos. Eso requiere voluntad económica y financiera de los actores para seguir invirtiendo. En este sector, la discusión hoy presenta algunos retos. Tendremos que ver qué tan grande es la demanda y ver si podemos suministrarla bajo las condiciones de pago que haya.

¿Por el control de importaciones o las dificultades financieras de las empresas del sector salud?

Los dos. Es algo que se puede extender a salud y a energía; a cualquier cliente. Lo que tienes que ver es que haya proyectos que sean sostenibles y se puedan pagar. Que el proyecto sea razonable y funcione económicamente. Y, luego, las restricciones cambiarias harán que uno pueda pagar en tiempo y forma. Eso define si un proyecto sale o no. Son las cosas que hay que navegar todo el tiempo en la Argentina. Entendemos las dificultades. Pero esto tiene un impacto real: no todos los negocios funcionan. Ni para nosotros, ni para los clientes. Si alguien recauda en pesos y debe pagar una máquina importada en moneda extranjera, los números no le dan.

Sumado, después, a las dificultades operativas para pagar.

Sí, después tenemos que ir a la mecánica de cómo conseguir los dólares en un contexto de escasez. Es difícil asegurar el suministro cuando no se tiene dinero o la forma de pago correcta. O demoramos mucho en tratar de resolverlo. Hay dificultades. Claramente, no es un escenario normal. No es lo mismo que vivimos en otros espacios de América latina, donde no tenemos esas restricciones.

Hay una paradoja: pese a los desafíos energéticos, la Argentina tuvo en 2021 record de generación eléctrica.

El que haya más demanda no necesariamente es sano. Hay que ver si esa energía está siendo pagada en los valores correctos. Si lo llevo a un extremo, si pongo la tarifa relativamente baja, el consumo seguirá subiendo. Pero lo que no está claro es que haya un incentivo para que los actores del mercado cubran esa demanda tan fácilmente. Si eso ocurriera, si todos tuvieran proyectos para ampliar capacidad en 2000 megawatts (Mw), yo debería tener mi escritorio lleno de carpetas con órdenes para turbinas nuevas. No es el caso.

¿Qué significa eso?

Implica que algo no cuaja. Que la situación económica de las empresas del sector no necesariamente da para hacer estos proyectos en el tiempo que uno pensaría para cubrir la demanda. En la Argentina, tradicionalmente, ingresamos en procesos especiales (subastas específicas, de emergencia), que cambian las condiciones naturales de mercado para darle un contexto que haga sentido al proyecto. Y, en realidad, uno debería sentarse y ver por qué el generador no invierte. Tiene más que ver con que no le dan las cuentas. Esas son las restricciones particulares que tenemos que navegar en la Argentina. Pero siempre hay oportunidades. Las estamos buscando. Hay clientes que buscan cómo solucionarlo. Ocurre que el proyecto no se puede hacer en el tiempo y las condiciones debidas.

¿Eso es lo que se ve en renovables? Hubo un fuerte impulso con las rondas RenovAr, luego se paralizó y, ahora, se buscan mecanimos para reactivar proyectos.

El gran talón de Aquiles del sector de renovables en la Argentina es su capacidad de conexión. En muchos sitios, no la hay. Hay que resolver un problema de transmisión, de infraestructura de redes. Por nuestra experiencia, sabemos que no es algo fácil de resolver. Incluso cuando sea una conexión de pocos kilómetros, exige una ingente cantidad de recursos. Luego, hay que ver si eso se da en un contexto que permita hacer algo. Y eso es mejorar la ecuación para la mayoría.

El Gobierno anunció un consorcio público-privado para incentivar el desarrollo de este sector localizando insumos.

Algunas cosas son loables. Pero no necesariamente la única solución. Tratar de que se consuman menos dólares con manufactura local demora. La transferencia tecnológica demora. Y no es una panacea. Hay empresas que podrían ensamblar, hacer algunas inversiones... Pero resultará artificial cuando no es una iniciativa propia del mercado. Siempre se pueden analizar este tipo de proyectos. Pero su marco está desfasado de la realidad práctica del día a día.

¿Por qué?

Si tienes un actor en el sector eléctrico, que hizo estudios en alguna parte y ve que tiene un site interesante para un proyecto, debería poder darse vuelta y buscar el dinero para hacerlo. Y con un mecanismo de precio que le permita concretarlo y financiarlo. Pero nos chocamos con los problemas que hablábamos antes. Si fuese a generar y tengo a mi cliente al lado, no hay tanto problema. Si quiero venderle a la red, necesito conexión. La pregunta es quién y cuándo la hará. Ahí, ya entramos en las restricciones económicas, el dinero disponible. Lo que necesita la industria son puntos de conexión. Si no, como generador, tu único camino es encontrar clientes enormes que te compren capacidad y, además, tengas la suerte de que estés en la zona en la que operan ellos.

Problemas más de fondo.

Son los temas que debe discutir el sector de energía en la Argentina y tienen que ver con las decisiones políticas y económicas. Pero es un limitante muy claro. Este año será interesante. Si la demanda sigue creciendo así de alta, para el próximo año faltarán algunos varios cientos (por no decir miles) de megas de generación si se quieren evitar problemas. El tema es cómo los conectas.

¿Pero serviría que se localice producción de componentes para que esa mayor capacidad de generación se cubra con renovables?

A priori, forzar una localización no hace gran sentido. Habría que entender muy bien cómo se fabrican estos equipos en el mundo para lograr los costos que tenemos. Si se atenta contra esas sinergias globales... Las aspas se hacen en fábricas muy sofisticadas. Poner una en la Argentina, para un mercado chico, tendría un costo mucho más alto que traer el insumo importado. O, directamente, sería perder dinero porque no habría cómo repagar el proyecto.

¿No tiene margen para prosperar eso?

Muchos países tienen esta iniciativa de localizar fabricación. Dudo que sea la forma. Si se incentiva para que haya más desarrollo local, debe ir acompañado con un mercado predecible, sostenible, grande, que anime a la inversión en una planta de este tipo. Cuando un gobierno se va metiendo es porque no hay incentivo para que lo haga el privado. En otros países, los costos de producción local comparados con el de importación son deficientes. Miraremos si, para nosotros, hace sentido o no. Pero me cuestionaría la viabilidad de algo así.

¿Sólo por costos? ¿O temas técnicos y de calidad también?

Hoy, una turbina eólica se hace sólo en cuatro fábricas en el mundo. Y cada una es muy específica de alguna cosa. Hace lo suyo y el equipo, luego, se instala en el campo muy fácilmente. Buscar que haya algo integrador de todo en la Argentina no me hace mucho sentido.

¿Es poco realista?

No, no es realista. ¿Se puede hacer? Se puede. Pero dudo que sea en el mejor interés de todos. Probablemente, uno pueda pensar en un ensamblaje local. Pero hay piezas con una base de proveedores global, ya certificada, desarrollada a lo largo de mucho tiempo. Pretender fabricar eso significa desarrollar la cadena completa. Para eso, inicialmente, sí o sí se debe importar. De nuevo: ¿tienes un régimen de importación razonable, flexible? Ahí, te vas dando cuenta de que será muy difícil.

El viernes, el Gobierno anunció un principio de acuerdo con el FMI. ¿Cómo recibió la noticia?

El acuerdo es el inicio de un largo camino que la Argentina tiene por delante. Es un punto a favor, que otorga mayor predictibilidad a la hora de realizar inversiones. Pero el país deberá continuar elaborando políticas que le permitan a las empresas proyectar y operar en condiciones más estables.

En términos prácticos, ¿qué significa para una empresa que el Gobierno no haya incumplido con el Fondo?

Si soy un inversor y voy a hacer un proyecto en algún lado, me preocupan algunas cosas muy básicas. ¿Puedo financiarlo? ¿Puedo tomar deuda para hacerlo? ¿Los flujos que me ofrecerán el proyecto permitirán pagar esa deuda y llevarles dinero a mis accionistas? Si tienes costos de financiamiento muy altos, el project finance se hace sumamente difícil. Esos costos de financiamiento están muy ligados al riesgo soberano del país. Si vuela, claramente, será muy difícil para alguien hacer un project finance. Eso en cuanto a la inversión. Es sólo un aspecto.

¿Cuál otro hay?

Uno puede haber conseguido el project finance, a una tasa medianamente razonable. Y, por supuesto, con un mercado que te repague el proyecto. Pero necesitas un flujo que te permita saldar tus deudas y girarles dinero a tus accionistas como retorno de la inversión. Ahí aparecen otras cosas: controles cambiarios, dudas sobre si pagaré en tiempo y forma... Eso lo hace, todavía, más complicado e impide que se realicen los proyectos con retornos más bajos. Entonces, hay que ir detrás de lo que tiene una renta enorme.

Y más riesgo.

Es que eso es lo que ve un inversionista. Si el diálogo entre la Argentina y el FMI conducía a algo que te dejaba peor parado que antes, no tomas la decisión. Por eso, se ven intentos gubernamentales de hacer cosas: porque los privados no encuentran las formas correctas de invertir. Ahí aparecen los marcos especiales. En la Argentina, es así. Y eso te genera complicaciones. Cualquiera que quiere invertir debe tener la seguridad de que puede recibir los flujos adecuados para cumplir con sus accionistas y sus préstamos. Además, existe el costo de oportunidad: lo haces en un país con dificultades o en uno más simple.

La Argentina no es el centro del mundo.

Siempre hay alternativas de inversión para alguien que puede mover dinero de un lugar a otro. Hoy, un proyecto de renovables puede hacerse en Colombia, Trinidad y Tobago, la Argentina o Chile. Cada uno ofrece condiciones distintas para hacerlo.

¿Qué debe corregir el país?

La Argentina tiene que enfocarse en darnos más predictibilidad. Obviamente, el control de capitales es un problema. Le pone incertidumbre a todo. Los costos de financiamientos son muy altos. También la alta inflación hace difícil el manejo de tus cuentas. Hay que hacer un planeamiento muy fino de pesos versus moneda extranjera y eso convierte a la operación en tácticamente muy difícil. Son los temas a resolver: cómo hacer para que una empresa pueda operar con condiciones más parecidas a lo que se ve en países más estables.